22 Марта 2017 года, 13:15
Как компании «Вездевоз.ру» удается расти вразрез падению рынка перевозок?

Айтишник в бизнесе пассажирских перевозок — как минимум любопытная история. Основатель транспортной компании «Вездевоз.ру» Михаил Мануковский прочно закрепился в сегменте доставки персонала к местам работы Центрального Черноземья. И за 11 лет параллельно перепробовал себя в нескольких нишах, где-то потерпев неудачу, а где-то наметив многообещающие векторы развития. Какой шаг следующий?

Михаил-Мануковский-Вездевоз.jpg

Как менялась стратегия компании

Пока мы ждем Мануковского в офисе его компании, сотрудники бурно обсуждают заявки новых клиентов. Интересно, что речь идет про входящий поток, и приподнятое настроение работников «Вездевоза» — зарисовка в пользу того, что дела у компании в порядке, несмотря на общее положение дел на рынке.

— Сегодня больше 90% в нашей структуре заказов — доставка персонала к месту работы. В 2009 году мы активно начали заниматься грузоперевозками. Но уже 3-4 года назад свели это направление к минимуму: на рынке слишком много теневых игроков, конкурировать с ними, работая легально, сложно. Они не соблюдают условий страхования грузов, а оплату принимают наличными, не проводя никакой отчетности. На рынке доставки персонала ситуация более прозрачная. На сегодняшний день основными нашими клиентами являются крупные организации и предприятия, которым важна прозрачная работа в рамках закона с использованием последних достижений в области автоматизации процесса пассажирских перевозок. Кроме этого небольшой процент наших продаж занимает обслуживание свадеб, встреча делегаций, трансфер в аэропорты Москвы, перевозка детей.

Помимо того что мы изменили перечень оказываемых услуг, мы сделали для себя один простой вывод: не строить очень долгосрочных планов.

Это можно сравнить с написанием технического задания для разработки интернет-портала. Кто-то исписывает 150 листов и тратит на это полгода, а в итоге и половина из написанного не имеет никакого отношения к задачам сайта.

А другой подход — поставить перед разработчиком конкретные цели, которые можно реализовать уже через неделю в виде минимально работающего прототипа. Сделать это, посмотреть, как работает, внести нужные корректировки, затем перей­­ти на следующий этап. Вот мне близок как раз второй вариант. По своей психологии и механизмам принятия решений мы все еще ближе к стартапам, чем к «обросшим мясом» компаниям. Многие из таких строят стратегии на 10 лет и их не выполняют. Мы не хотим быть заложниками спущенной сверху стратегии и делать бизнес по учебнику. Иногда новые пути развития может подсказать сама ситуация, и остается только грамотно эту подсказку использовать.

Как выглядят планы компании сегодня

— Сейчас у нас стоит план на год — перевести бизнес-процессы на новую платформу на основе «Битрикс24». У нас и раньше большинство процессов было автоматизировано, работало в CRM. В салоне у каждого водителя был установлен специальный навигатор или смартфон, который отслеживал все его перемещения, а также время прибытия за пассажирами, время их доставки в конечную точку и т. д. Все вроде бы работало, но хотелось еще более современной системы. И это как раз пример того случая, когда решение было подсказано самим ходом событий. Мы тянули с переходом на новую систему, потому что это очень трудозатратный процесс. Однако в один момент у нас произошло сразу несколько ситуаций в работе водителей, когда данные усовершенствованной системы контроля исполнения заказов нам бы крайне помогли. А данных этих как раз и не было. Тогда мы окончательно созрели для перехода на новую платформу.

Теперь при возникновении какой-либо нестандартной ситуации по ходу выполнения рейса (задержка автобуса или пассажира, пробки и заторы на дороге, отклонение от маршрута и т. д.) автоматически будет запущен целый алгоритм действий, начиная от автоматизированного дозвона водителю и смс-информирования пассажиров и заканчивая непосредственным вмешательством диспетчера «в ручном режиме». Водители с помощью нажатия всего нескольких клавиш смогут сообщать об опоздании пассажиров и других непредвиденных задержках. Для частных клиентов данная система также имеет свои плюсы. Например, тем, кто заказал трансферт в аэропорт Москвы, не позднее, чем за 3 дня приходит уведомление о том, какой автомобиль назначен на их заказ. Это лишь часть, пара примеров работы новой системы. В целом она позволит нам не только повысить качество обслуживания клиентов, но и оптимизировать работу диспетчерской службы. Так, сегодня у нас в смену работает 2 диспетчера. Когда же удастся минимизировать участие диспетчеров в каждом непредвиденном случае, достаточно будет одного сотрудника в смену. Но это не значит, что мы планируем сокращение персонала. Мы найдем, куда направить освободившиеся кадры.

Какие еще направления развивает компания

— Что касается освободившихся кадров, кроме логистического бизнеса у нас есть еще 2 IT-проекта.

Один из них мы начали после кризиса 2008 года — тогда перевозки серьезно просели, и мы хотели диверсифицировать бизнес.

Сегодня, к слову сказать, оттока клиентов не наблюдается. Ушел только один, потому что обанкротился. В 2010 году мы запустили проект «Агробазар.ру» — это маркетплейс, где находят друг друга торговые компании и фермеры. В сезон сайт посещают 12 тыс. человек в день. И этот проект приносит нам прибыль. Новый же мы начали совсем недавно, в прошлом году, — «Гетбас.ру». Это база данных по автобусам всей России. Пока мы ее только заполняем и еще точно не решили, как монетизировать проект. Но вариантов множество. От самого простого — заработка на контекстной рекламе, когда наберется достаточная посещаемость, — до более сложных схем, например, продажи по базе перевозчиков наших систем автоматизации. Я считаю, что нужно исходить из продукта. Если он есть и качественный, то способ монетизации найдется. И наоборот, когда у тебя много денег, то для тебя это просто цифры с большими нулями, и ты не осознаешь их ценность.

Как часто корректируется стратегия

— Управленческой командой мы собираемся на совещания каждую неделю и смотрим, чего удалось достичь, что нужно подкорректировать. Да, процесс внедрения новых регламентов, автоматизации дается непросто: вместе с водителями нас 150 человек. И пару раз у нас возникали жаркие споры. Но в основном мы открыты к предложениям сотрудников. Некоторые изменения проводим именно по их инициативе. Так, диспетчеры сами настояли на необходимости записи телефонных разговоров с пассажирами, чтобы всегда можно было установить причину недопонимания.

Но, конечно, большинство стратегических решений все же исходят от меня, как от основателя бизнеса.

Я постоянно думаю о том, что можно изменить, улучшить. Зато мне удалось почти полностью уйти от решения вопросов оперативного управления. Например, когда друзья мне задают вопрос, сколько у нас стоит поездка до какой-либо точки, я зачастую не знаю, что им ответить.

Кто-то посчитает внедрение регламентов и многие другие вещи, о которых мы сказали, лишь оперативным управлением. Это будет его
видение. А нам, как я и говорил, ближе именно этот формат погруженности в бизнес, и его мы считаем стратегически важным. Расстояние между точками контроля уменьшается — таков рынок и таково, на наш взгляд, изменение подходов к стратегии.

Комментарии